Intunexin tavoite on auttaa asiantuntijoita tekemään yhteistyötä. Kun ihmiset jakavat osaamistaan ja auttavat toinen toisiaan, ideat jalostuvat nopeammin, haastaviin ongelmiin löytyy parempia ratkaisuja ja koko toiminnasta tulee ketterämpää.

Yhteistyö edellyttää, että ihmiset haluavat ja voivat osallistua. Osallistumista estää usein vallalla olevat toimintatavat ja kulttuuri, jossa tieto on valtaa ja suoriutumista arvioidaan ja palkitaan lähinnä yksilösuoritusten perusteella. On iso kulttuurinen muutos, jos toimintaympäristö, jossa tiedon pihtaaminen on aikaisemmin merkinnyt valtaa, pyritään muuttamaan sellaiseksi, missä tiedon jakamisella olisikin vastaavia tai vielä parempia hyötyjä.

Yritykset ovat nyt ison haasteen edessä. Jotta yritys voi menestyä tulevaisuudessa, heidän on saatava lahjakkaat asiantuntijansa pelaamaan samaan maaliin; jakamaan osaamistaan ja auttamaan toinen toisiaan. Miten tässä onnistutaan?

Päätin kysyä Intunexin seuraajilta, mitkä ovat heidän keinonsa saada osallistumaan ja tekemään yhteistyötä. Helpotin vastaamista listaamalla vaihtoehdoiksi oman kokemukseni pohjalta tärkeimpiä keinoja. Kahden päivänä kyselyyn osallistui noin 30 henkilöä, jotka antoivat yhteensä 126 ääntä. Tässä tulokset.

Miten saan ihmiset osallistumaan?

1. Näytän esimerkkiä. Kun itse nautin asiasta täysillä, niin muutkin huomaavat sen. 25 ääntä.
2. Rohkaisen ja kannustan. Nyt on se hetki kun kannattaa heittäytyä mukaan. 19 ääntä.
3. Huolehdin, että osallistuminen on hyödyllistä ja aidosti osallistujien parhaaksi. 18 ääntä.
4. Rakennan osallistujien keskinäistä luottamusta. Ketään ei teilata, huijata, kiusata tai petetä. 16 ääntä.
5. Tarkistan oman asenteeni. Uskon aidosti, että ihmiset haluavat osallistua ja tehdä yhteistyötä. 14 ääntä.
6. Annan osallistujille valtaa ja vastuuta koko tilanteesta ja muista osallistujista. 13 ääntä.
7. Johda vuorovaikutusta. Annan tilaa hiljaisemmille ja suitsen äänekkäämpiä. 13 ääntä.

Lisäksi vastaajat kirjasivat kaksi muuta keinoa:

1. Huolehdin, että kaikki ymmärtävät, miksi yhteistyötä tehdään ja mikä on tavoite. 7 ääntä
2. Etsin resursseja (aikaa, raahaa, osaamista jne) tekemiselle. 4 ääntä.

Puuttuukko listasta jotain? Mitkä ovat sinun keinosi?

Tämä kysymys on tärkeä ja vaatii erityistä huomiota. Keskeisintä ongelman ratkaisussa on se, että kyseessä ei saa olla ylimääräinen työkalu. Mikä tahansa uusi työkalu on ylimääräinen silloin, kun se liimataan kaiken vanhan päälle ja toimintaa jatketaan niin kuin ennenkin. Uusien välineiden käyttöönotossa on kyse melkein aina toimintatapojen muutoksesta, jossa jokin asia pyritään tekemään tehokkaammin (toisin sanoen eritavalla) kuin ennen. Tämä vaatii hyvän työkalun lisäksi ymmärrystä siitä, miten muutosta fasilitoidaan, ja miten organisaatiota voidaan auttaa oppimaan uusia toimintatapoja.

Olemme oppineet xTunen käytöönotoista ainakin seuraavat viisi keinoa, joilla tällaista muutosta voidaan tukea:

1. Selkeä tarkoitus ja tavoitteet. Ihmiset haluavat tietää mitä heiltä odotetaan.
2. Esimerkin voima. Avainhenkilöiden pitää näyttää esimerkkiä, jotta muut uskaltavat lähteä mukaan
3. Käyttöönoton helppous ja nopeus. Käyttöönotto pitää tapahtua henkilökohtaisella tasolla minuuteissa (ei tunneissa tai päivissä – saati kuukausissa tai vuosissa).
4. Kriittinen massa. Ihmiset lähtevät mukaan sinne missä muutkin ovat.
5. Kannustaminen ja palkitseminen. Hyvin usein toimintatapojen muutos edellyttää toimintaa ohjaavien palkitsemis- ja arviointijärjestelmien tarkistamista ja uusien kehittämistä (sitä saa mitä mittaa).

1. Mitkä ovat yleisimmät virheet, joita suomalaiset yritykset tekevät sosiaalisessa mediassa?

Yleisin virhe on väärinymmärrys, että sosiaalinen media olisi vain markkinointiviestintää ja lörpöttelyä Facebookissa.

2. Miten suomalaiset yritykset voisivat paremmin hyödyntää sosiaalista mediaa? Millä alueilla?

Sosiaalinen media on toimintatapa ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, jolla valtavat mahdollisuudet helpottaa ihmisten välistä yhteistyötä ja osaamisen jakamista. Yrityksille on tarjolla tietoturvallisia ja laadukkaita työvälineitä, joilla sosiaalisen median toimintavat voidaan valjastaa hallitusti liiketoiminnan ja työnteon tueksi. Suurimmat hyödyt näen siinä miten oikeat ihmiset saadaan nopeasti ja helposti ryhmittymään yhteisten ongelmien ja haasteiden ympärille jakamaan tietoa ja ratkomaan niitä yhteistyössä.

3. Mikä on sosiaalisen median seuraava vaihe? Entä crowdsourcingin hyödyntämisen tulevaisuus, mitä seuraavaksi?

Seuraava vaihe on se, että sosiaalinen media ja siihen liittyvät yhteisölliset toimintatavat arkipäiväistyvät ja yritykset oppivat hyödyntämään niitä liiketoiminnassaan. Kyseessä on ennen kaikkea toimintapoihin ja toimintakulttuuriin liittyvä muutos. Työstä tulee hajautuneempaa, mobiilimpaa, avoimempaa ja yhteisöllisempää. Yksinäisestä suorittamisesta siirrytään kohti joukkojen tai nopeasti muodostuvien parvien yhteistyötä. Crowdsourcing eli joukkojen yhteistyö voi olla arkinen toimintatapa jokaisen ihmisen työssä. Kuka tahansa voi kutsua ja saada joukot apuun oman idean tai ongelman työstämiseen. Kuka tahansa voi liittyä auttamaan jotakin toisen ongelman ratkaisua, vaikka vain yhden pienen “mikrotaskauksen” verran.

Syyllisyyskeskustelua on tämän jälkeen käyty ja argumentteja on esitetty puolin ja toisin: pitäisikö isojen IT-jättien parantaa laatuaan vai asiakkaiden omaa toimintaansa. Onko kyse siitä, että kun asiakkaat tilaavat roskaa niin IT-talot toimittavat roskaa, vai siitä, että IT-talojen ammattitaito ei vain riitä projektin toimittamiseen?

Mitä tästä keskustelusta sitten opitaan? Todennäköisesti ei mitään. Osapuolet kaivautuvat poteroihinsa, keskustelu laantuu vähitellen. Vuoden kuluttua julkisen sektorin asiakkaat tilaavat kuten aina ovat ennenkin tilanneet ja toimittajat toimittavat kuten ovat toimittaneet aina ennenkin. Projektit epäonnistuvat, kuten aina ennenkin. Osapuolet syyttävät toisiaan, kuten tähänkin saakka, mutta mikään ei muutu.

Tähän mennessä kukaan ei ole aidosti kyseenalaistanut koko työskentelymallia. Kuitenkin todellisia vaihtoehtoja nykyiselle toiminnalle on olemassa.

Ensimmäiseksi kaikkien tulisi ymmärtää, että yhä useammin IT-hankkeissa ei ole kyse teknisestä suorituksesta, jossa toteutetaan tietokoneohjelma. Kyse on liiketoiminnan kehittämisestä, jossa huomio tulisi keskittää liiketoimintahyötyihin. Organisaatioiden tulisi miettiä yhä enemmän, mikä on se todellinen liiketoimintahyöty, mitä tavoitellaan, ja mikä on tehokkain tapa saavuttaa se. IT-järjestelmien ominaisuuksien luettelointi ei enää riitä liiketoimintamuutoksen läpivientiin.

Maailmalta löytyy paljon valmiita ohjelmistoja, jotka sopisivat yritysten käyttöön ilman kalliita räätälöintiprojekteja. VR ei varmasti ole ensimmäinen rautatieyhtiö maailmassa, joka hankkii lipunmyyntijärjestelmän. Toki jos liikkeelle lähdetään perinteisestä mallista, jossa ensin asiakas kirjaa tuhat erilaista vaatimusta ja näitä verrataan valmiisiin ratkaisuihin, ei varmasti 100% vaatimukset täyttävää tuotetta löydy. Mutta sen sijaan, että käynnistetään kymmeniä miljoonia maksavia projeteja, olisi vaatimuksia syytä kyseenalaistaa. Ovatko kaikki vaatimukset oikeasti tarpeellisia ja saavutetaanko niillä valmisratkaisuihin niin iso liiketoimintahyöty, että kymmenien miljoonien investoinnit kannattavat? Saavutettaisiinko sama, tai edes lähes yhtä hyvä liiketoimintahyöty jollakin valmiilla ratkaisulla?

Toinen toimintamalliin liittyvä asennemuutos tulisi tehdä toimittajien valinnassa. Suuret IT-jätit markkinoivat mielellään mielikuvaa, että isoja hankkeita ei voi ostaa pieniltä yrityksiltä, koska niillä ei ole tarpeeksi henkilöitä eikä yrityksistä tiedä, ovatko ne enää vuoden kuluttua olemassa. Asiakkaat nielaisivat syötin kyselemättä ja tekevät massiivisia kilpailutuksia, joihin vain muutamalla IT-jätillä on mahdollisuuksia vastata. Viimeisten tilastojen mukaan kuitenkin vain 2% yli 10 miljoonan dollarin IT-hankkeista onnistuu. Todellisia vaihtoehtoja toki on. Suomessa on useita pieniä yrityksiä, joilla on huippuluokan osaamista, motivaatiota ja innostusta. Pienten yritysten hintataso on IT-jättejä edullisempi ja laatu parempaa. Pienet yritykset ovat myös tottuneet verkostoitumaan ja tekemään yhteistyötä, ja verkostonsa avulla voivat toimittaa laajojakin hankkeita. Hyvänä esimerkkinä tästä on avainklubi.fi-hanke, joka pystytettiin pienten yritysten yhteistyönä kuudessa kuukaudessa (lue lisää). Käyttöönotossa ei ollut minkäänlaisia ongelmia, vaikka palvelu saavutti heti suuren käyttäjäjoukon. Koko hankkeen hinnassa puhuttiin pikemminkin tuhansista, kuin miljoonista euroista.

Maailma on muuttumassa hyvää vauhtia. Yhä suurempi osa IT-järjestelmistä on saatavissa valmiina saas-palveluina suoraan verkosta edullisesti. Pienten yritysten verkostot pystyvät tarjoamaan todellisia vaihtoehtoja massiivisille jättihankkeille. Hankkeissa yhä tärkeämpää on keskittyä liiketoimintaan, ei IT-järjestelmän eri ominaisuuksiin. Julkisen sektorin olisikin hyvä harkita siirtymistä 70-luvulta 2010-luvulle myös IT-hankinnoissa. Vaihtoehtoja nykyisille toimintatavoille on olemassa.

Intunex-tiimi

“Mentoreidemme ja heidän osaamisensa määrä kasvoi yli sen rajan, jota olisi pystynyt hallita exeleillä tai muistinvaraisesti. Ei ollut myöskään enää mahdollista, että kaikki myyjät tutustuisivat kaikkien mentoreiden osaamiseen erikseen.”

Perinteisesti vastaavat työkalut on suunniteltu palvelemaan lähinnä hallinnollisia näkökulmia. Intunexin kehittämä xTune on tarkoitettu verkostomaisesti toimivan asiantuntijaorganisaation jokaisen henkilön työkaluksi, jossa käytettävyys näkökulma on nostettu yhdeksi tärkeimmäksi tekijäksi.

“Kartoittamistamme välineistä ehdottomasti paras toiminnallisuus tarpeisiimme, käyttöliittymä on riittävän simppeli, jotta yksittäisen mentorin käyttöönottokynnys ei kasva liian suureksi.”

Myös Intunexin palveluasenne saa kiitosta.

“Olemme erityisen tyytyväisiä palvelun toimivuuteen ja yhteistoimintaan Intunexin avainhenkilöiden kanssa.”

xTune on työkalu joka on tarkoitettu erityisesti yli 150 hengen yritysten sisäiseen käyttöön. Isoimmat asiakkaat ovat usean tuhannen hengen pörssiyrityksiä. Toni Hinkka näkee, että myös pienemmät yritykset hyötyvät palvelusta.

“Suosittelen palvelua kaikille asiantuntijaorganisaatiolle joissa on heterogeenistä osaamista ja yli kymmenen henkilöä.”

Toni Hinkka on CxO Mentorin toimitusjohtaja. Hänellä on 13 vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnista. Tämän lisäksi hänellä on seitsemän vuoden kokemus opetusupseerin tehtävistä Puolustusvoimissa. Johtamiskokemusta Toni laskee keränneensä jo yli 23 vuoden ajalta.

CxO Mentor auttaa johtajia ja heidän organisaatioitaan menestymään. Jatkuvasti kasvavan mentorijoukkueensa avulla CxO Mentor auttaa hyvin erilaisissa tehtävissä ja organisaatioissa työskenteleviä ihmisiä, kuten toimitusjohtajia, kehitysjohtajia, myyntijohtajia, tietohallintojohtajia ja henkilöstöjohtajia.

Lisätietoja
http://www.cxomentor.fi/
http://www.intunex.fi/

Toimitusjohtaja, Janne Ruohisto, Intunex Oy
janne.ruohisto(a)intunex.fi
050-3572316

Manageriaalinen johtamismalli on toiminut hyvin sellaisissa ympäristöissä, joissa on pystytty luomaan monistettavia, jopa sekuntikellon kanssa tehostettavia prosesseja. Yritysten toimintaympäristöt ovat kuitenkin muuttuneet jatkuvasti monimutkaisemmiksi. Asiantuntijat kohtaavat työssään entistä haasteellisempia ongelmia, joiden ratkomiseen tarvitaan useamman eri henkilön osaamista, joka tyypillisesti on hajautunut ympäri organisaatiota:

Monimutkaistuva liiketoimintaympäristö edellyttää uusia toimintatapoja ja työvälineitä

Samat toimitatavat jotka toimivat yksinkertaisissa ympäristöissä eivät toimi monimutkaisissa ympäristöissä. Yrityksiin isolla rahalla rakennetut tiedonhallinnan järjestelmät eivät ratkaise näitä ongelmia, koska ne keskittyvät dokumenttien ja tiedon hallintaan. Osaaminen, joka on usein ns. hiljaista tietoa, ei välity dokumenteissa, vaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Dokumenttien sijaan olisi keskitettävä enemmän huomiota ihmisten välisiin suhteisiin ja asiantuntijoiden väliseen vuorovaikutukseen.

Ylivoimaisesti nopein ja tehokkain tapa ratkaista vaativia ongelmia, on saada oikeat ihmiset saman pöydän ääreen. Ideaalitilanteessa kuka tahansa voisi saada apua muilta asiantuntijoilta juuri silloin kun sitä tarvitaan, paikasta, asemasta ja organisaatiohierarkiasta riippumatta. Jokaisella työntekijällä pitäisi olla mahdollisuus jakaa työssään kohtaamat haastavat ideat, ongelmat ja saada niihin apua muilta. Tämä ei onnistu jos jokainen on asiantuntija on määrätty suorittamaan vain ennalta määrättyjä tehtäviä. Jotta tässä onnistutaan, yritys tarvitsee yhteisöllisiä toimintatapoja ja välineitä, jotka tukevat asiantuntijoiden välistä vuorovaikutusta ja osaamista jakamista. Yrityksiin tarvitaan osaamisen jakamisen ja auttamisen prosesseja.

Parvessa asiantuntijasi ovat älykkäämpiä

Monissa yrityksissä on alettu miettimään konkreettisia toimintatapoja näihin haasteisiin. Google on ottanut käyttöön yksinkertaisen mallin, jossa jokainen henkilö voi käyttää 20% työajastaan vapaasti oman mielenkiinnon mukaan muihin projekteihin, kuin mitä muuten säännöllisesti tekee. F-Securen edustaja kertoi eräässä tilaisuudessa, että heillä vastaava on yksi päivä kuukaudessa. Tämä antaa asiantuntijoille varsin runsaan vapauden päättää siitä, mihin työajan käyttää. Voiko tämä olla tehokasta? Googlella on tarjota vakuuttavia esimerkkejä: 20% työaika on johtanut monen innovatiivisiin tuotteen syntymiseen, kuten Gmail ja Google Earth.

On selvää, että tämän tyylisen toiminnan pitää olla hyvin organisoitua ja oikealla tavalla johdettua tai toiminnasta tulee liian sattumanvaraista, epävarmaa ja tehotonta. Se, että työntekijät käyttävät 10-20% ajastaan johonkin muuhun projektiin kuin mihin heidät on määrätty, ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita sitä, että he käyttäisivät tuon ajan jotenkin vähemmän tärkeisiin asioihin. Jos yrityksessä on tehty oikeita asioita ennenkin, tehdään sitä tässäkin tapauksessa: 80-90% omia projekteja ja 10-20% muiden projekteja. Jos tuo aika jakaantuisi tasaisesti 100 henkilön yrityksessä olisi jatkuvasti 80-90 henkilöä kiinni omissa projekteissaan ja 10-20 henkilöä parvessa auttamassa muita.

Mallia voidaan ottaa myös sosiaalisen median toimintatavoista, joissa yhteisten kiinnostuksen kohteiden (sosiaalisen objektin) ympärille organisoituu vapaamuotoisia avoimia ryhmiä. Ryhmien sijaan voidaan puhua parvista, joilla ei ole tarkaan määriteltyä rajoja. Parvessa jokainen osallistuu yhteisten ideoiden ja ongelmien kehittelyyn oman osaamisen, kiinnostusten ja mahdollisuuksien mukaan. Verkossa osallistumisaktiivisuudesta käytetään havainnollistavaa lukusarjaa 1-9-90, jolla viitataan siihen että vain yksi prosentti tuottaa aktiivisesti sisältöä, muut kommentoivat ja valtaosa vain seuraa sivusta. Samaa toimintamallia voidaan soveltaa myös yritysten sisällä tekemällä osallistumiskynnys yhteisiin projekteihin mahdollisimman matalaksi ja sallia osallistuminen hyvin eri tasolla: voi olla esimerkiksi niin, että jossakin ryhmässä  vain 1% on henkilöitä jotka panostavat projektiin täysipainoisesti, 9% henkilöistä auttavat vain tarvittaessa ja 90% on kuulolla, oppimassa ja ottamassa vaikutteita omiin projekteihinsa.

Tämä toimintamalli voidaan mieltää yrityksen sisäiseksi crowdsourcingiksi eli joukkoälyksi. Joukkoälyä voi hyödyntää esimerkiksi ideoiden ja palautteen keräämiseen, ongelmien ratkaisuun, uusien tuotteiden innovointiin, nykyisten tuotteiden kehittämiseen, strategiatyöhön osallistamiseen, markkinointimateriaalien työstämiseen jne. Crowdsourcing tulisi nähdä yhteisöllisenä toimintamuotona, niin että ideoita tuotetaan, jaetaan ja kehitellään yhteisöllisesti. Vastuu päätöksistä pitää kuitenkin olla asian omistajalla.

Parvessa resursseja hyödynnetään joustavammin ja tehokkaammin kuin byrokraattisessa manageriaalisessa johtamismallissa. Osaaminen jakaantuu ja kanavoituu sinne missä sitä tarvitaan silloin kun sitä tarvitaan. Osaamista jakamalla asiantuntijat tekevät nopeammin parempia päätöksiä ja vähemmän virheitä, jotka yleensä tulevat myöhemmin kalliiksi.

Parvien syntymistä ja työskentelyä voidaan tehostaa oikeilla välineillä

Jotta yrityksen sisäinen osaamisen jakaminen olisi tehokasta, yrityksellä pitää olla toimivat välineet auttaa parvien syntymistä ja tukea niiden tehokasta toimintaa. Jokaisen työntekijän on voitava löytää ne henkilöt jotka osaavat jotakin asiaa tai ovat kiinnostuneita siitä, ja joilta voi pyytää apua. Tämä onnistuu kenties helpoiten Intunexin kehittämän xTunen avulla, jolla jokainen työntekijä voi löytää henkilöt, jotka osaavat jotakin asiaa tai ovat kiinnostuneita siitä, ja pyytää heiltä apua. xTunessa auttaminen tapahtuu yhteisöllisesti: idean, ongelman tai projektin ympärille muodostuu asiantuntijaparvi, joka voi työstää asiaa yhdessä eteenpäin. Lisäksi on tärkeää, että asiantuntijaparvilla on mahdollisuus hyödyntää toiminnassaan joustavasti erilaisia ja kuhunkin tarkoitukseen parhaiten soveltuvia viestintäympäristöjä, kuten wikejä, pikaviestintää, verkkokokoushuoneita, jaettuja muistiinpanoja jne.

Ennen kuin ottaa käyttöön uusia välineitä, on hyvä miettiä ensin tavoitteita, joita halutaan saada aikaiseksi. Jos toiminnan kehittäminen nähdään vain joukkona uusia työkaluja, eikä kiinnitetä huomiota toimintatapoihin ja -kultuuriin, on hyvin todennäköistä, että työkaluista ei saada hyötyjä irti. Jos haluat lähteä kehittämään yhteisöllisiä ja vuorovaikutteisia toimintatapoja yritykseesi, se kannattaa tehdä suunnitelmallisesti. Lähde liikkeelle tavoitteista ja mieti vasta sitten tarkoituksenmukaisia välineitä. Jos osaamista ei löydy riittävästi omasta takaa, apua toimintatapojen kehittämiseen ja oikeiden välineiden valintaan kannattaa pyytää asiaan perehtyneiltä alan ammattilaisilta. Suomesta löytyy iso joukko alaan erikoistuneita yrityksiä, joiden kanssa Intunex tekee yhteistyötä: MEMEgroup, Kinda, Inflow, Rautasilta, Cozone, Promener, Intosome – muutama mainitakseni.

Google+:n veikein toiminto on piirit. Jokainen voi laittaa ihmisiä mielensä mukaisiin piireihin, joille jakaa sisältöä. Kun olet luokitellut ystäväsi ja tuttusi eri piireihin, voit sitten jokaisen viestin kohdalla määrittää, mille piireille kyseinen viesti näkyy. Piirit eivät ole ryhmiä, vaan jokainen luo omat piirinsä. Piirit menevät ristiinrastiin. Muut ihmiset voivat myös olla laittamatta sinua vastavuoroisesti mihinkään piiriin, vaikka sinä jakaisitkin sisältöä heille. Siinä missä Twitterissä valitaan henkilöt, joiden sisältöä haluaa seurata, Google+:ssa valitaan henkilöt, joille itse haluaa jakaa sisältöä. Voit liittää piireihin kenet tahansa, eikä heidän tarvitse olla ystäviäsi tai kontaktejasi kuten Facebookissa ja Linkedinissä. Google+:ssa jokainen voi tavallaan valita yleisönsä omille jutuilleen. Entä jos sinut tempaistaan johonkin yleisöön, jossa et haluaisi olla, jonkun juttuja jota et haluasisi kuunnella? Onneksi käyttäjä voi myös kieltäytyä ottamasta vastaan jonkun henkilön sisältöä blokkamalla henkilön. (*Tähän tarkennus kommenteissa alla. // JR 7.7.2011 klo 9:48)

Tämä piirileikki on innovatiivisuudessaan jopa kokeneelle someilijalle ensituntumalla vaikea hahmottaa. Suurin pelkoni on että se on liian vaikea peruskäyttäjälle. Parasta piireissä taitaa olla se, ne voivat monen kohdalla madaltaa kynnystä osallistua, koska piirit on pieniä ja itsensä päättämiä: enää ei tarvitse jakaa kaikkea kaikelle kansalle kuten Twitterissä ja Facebookissa. Lisäksi piirien ehdoton vahvuus on se, että niiden avulla jokaisen on vihdoinkin helpompi pitää erillään eri roolit kuten työ- ja vapaa-aika jne.

Itse aktiivisena facebookkaajana, twiittaajana ja yrittäjänä, joka joutuu myös huolehtimaan omista sanomisistaan, olen huomannut, että piirini ovat täysin sekoittuneet Facebookin ja Twitterin myötä. Nykyään jaan Facebookissakin kaikki viestit sillä ajatuksella, että viesti voi olla huomenna vaikka Hesarin etusivulla. Jos ei oteta huomioon luottamuksellista yritysviestintään tarkoitettuja rajattuja ja maksullisia viestintäympäristöjä (xTune, Yammer, yritykswikit) minulla on ollut käytännössä vain kaksi piiriä: täysin avoin piiri – Twitter, jossa on noin 1300 seuraajaa sekä rajatumpi luottopiiri – Facebook, jossa noin 300 ystävää, niin asiakkaita kuin serkkuja kuin exiä. Silti olen oppinut sellaisen periaatteen, että olen avoin ja rehellinen oma itseni kaikessa some-viestinnässä, niin etten tavallaan pyllistele eri juttuja eri suuntaan. Ja se on tuntunut hyvältä.

Vaikka itsensä määrittämissä piirissä uskaltaa helpommin avata oman suunsa, voi pienet piirit myös nostaa kynnystä osallistua, koska keskustelun pirstaloituminen pieniin piireihin on tehottomampaa ja vähemmän vaikuttavampaa kuin avoimemmilla vesillä. Itse haluan usein jakaa viestini mahdollisimman monelle, ja se harmittaa, jos viesti näkyy vain pienelle piirille. Ihmiset jakavat sisältöä, jos he tietävät, että sisällöllä on lukijoita. Ohjaan monesti keskusteluja sähköposteista tai Linkedinin inmailista avoimille vesille, jos arvioin että viestintä on tehokkaampaa koko ryhmässä eikä pienessä piirissä. Luottamuksellisempia piirejä varten meillä on käytössä yrityksille suunnatut (maksulliset) palvelut, kuten Yammer, Dealmachine, Scrumy ja xTune.

Yksi mahdollisuus on, että Google+ tulee syömään käyttäjiä Yammerin ja Socialcastin kaltaisilta palveluilta, joissa on organisaatiorajat ylittäviä yhteisöjä, joissa on luottamuksellista ammatillista viestintää, jota ei haluta viedä Facebookiin. Google on maineeltaan parempi ja luottavampi kuin Facebook ja saattaa houkutella käyttäjiä yrityspuolen sovelluksista. Google+ voisi jo nyt toimia esimerkiksi organisaatiorajat ylittävien ammatillisten pienien piirien, työryhmien tai parvien viestintäympäristönä. Ehkä näämme jossain vaihessa kytköksen xTunen ja Google+:n välillä?

Joka tapauksessa kokemus pienen harjoittelun jälkeen on hyvä ja uskon, että G+on todellinen uhka Facebookille. Jos edelläkävijät vetävät riittävän määrän seuraajia mukanaan ja saavutetaan jonkinlainen kriittinen massa, niin Facebookin selkäranka voi taittua ja monen haaveilema joukkopako Facebookista saattaa toteutua.

Ensikokemus on selvästi plussan puolella.

Yksi vastaus ainakin on varma: verkostotyöskentelyä on aina ollut ja se lisääntyy entisestään. Varsinkaan johto- tai asiantuntijatehtävissä työskentelevä henkilö ei juuri kykene työskentelemään, tai ainakaan kehittymään ilman sparraus- tai yhteistyökumppaneita. Nykypäivän ja etenkin tulevaisuuden tiimit tuntuisivat olevan aina vain virtuaalisempia ja verkostomaisempia.

Onko meillä kuitenkaan tarpeeksi taitoja työskennellä näin? Mistä niitä taitoja saa? Niitä varmaan nykyään jo opetetaankin korkeakouluopiskelijoille. Entä jo työelämässä oleville keski-ikäisille tai eläkeikää lähestyville asiantuntijoille, joiden pitäisi vielä innostua venyttämään työuriaan?

Oman osaamisensa kehittäminen on toki yksilön vastuulla, mutta mitä tapahtuu, jos ympäristö tai elämäntilanne on sellainen, että ei ole mahdollisuutta edes huomata, mihin suuntaan pallo liikkuu? Onko syntymässä uusi työelämästä syrjäytyvien luokka vain siksi, että emme tiedosta vaatimusten muuttuvan, tai tuntuu siltä, että luolamiehen käyttöjärjestelmämme ei pysy uusia taitoja vaativien työmuotojen vauhdissa? Jo nyt moni vanhempi ikäluokka karttaa vaaralliseksi kokemaansa somea, tai kokee ahdistuvansa aina vain uusien työkalujen opettelupakosta.

Tämä syrjäytyminen ei ole vain X- ja sitä vanhempien sukupolvien ongelma. Ympäristö, jossa ei ole turvallisia struktuureja, vaan jossa koko maailma tuntuu kaatuvan syliin uuden teknologian ja viestintäkulttuurin kyseenalaisesta ansiosta, uuvuttaa ja jopa pelottaa etenkin identiteettinsä herkässä rakennusvaiheessa olevia nuoria. Lapsista en uskalla tässä edes puhua.

Oletettavasti on jo iso joukko ihmisiä, jotka vapaaehtoisesti jättäytyvät sosiaalisen median ulkopuolelle. Facebookin joukkopaoista on uutisoitu säännöllisin väliajoin. Tämä toki heille suotakoon, eihän siellä ole pakko roikkua. Ovatko he kuitenkin tekemässä itselleen karhunpalvelusta? Jos työteko ja oman osaamisen kehittäminen tapahtuu yhä enemmän verkostoissa, jotka vieläpä työskentelevät erilaisilla yhteisöllisillä alustoilla, jäävätkö nämä ihmiset auttamatta jälkeen urakehityksessään? Ja onko yhteiskunnalla varaa siihen, että koulutetut ihmiset eivät jatka elinikäisen oppimisen tiellään, jos oppiminen edellyttää tätä? Moni innovaatio olisi jäänyt syntymättä ilman verkoston voimaa. Nokiankin savuavista raunioista toivotaan mahdollisimman monta uutta kipinää kytemään Protomon, Starttaamon ja Venture Garagen kaltaisiin yhteisöihin.

Tämän kauhuskenaarion edessä opettelen minäkin sitkeästi twiittaamaan. Verkostoissa työskentely ei ole kuitenkaan pelkästään työelämästä tai urakehityksestä tippumisen takia välttämätöntä. All work and no play makes Jack a dull boy.

- Heini Hult-Miekkavaara

Kirjoittaja piirsi aikoinaan sosiogrammeja graduunsa ja tutustuu nyt sosiaalisen median verkostoitumiselle suomiin uusiin ulottuvuuksiin. Hän työskentelee ura- ja rekryasiamiehenä Tekniikan akateemiset TEKissä.

Tutkimusten mukaan ne organisaatiot, jotka ovat oppineet hyödyntämään sosiaalisen median vuorovaikutteisia ja yhteisöllisiä toimintatapoja, ovat jo saaneet aikaan merkittävää kasvua työn tuottavuudessa. Toisaalta ne organisaatiot, jotka eivät ole olleet kypsiä avoimelle ja yhteisölliselle työkulttuurille, eivät ole saaneet esiin samanlaisia hyötyjä.

Vaikka sosiaalisen median työkalut ovat yleensä helppokäyttöisiä ja käyttäjälähtöisiä, uusien toimintatapojen oppiminen (ja vanhoista pois oppiminen) ei onnistu nappia painamalla. Yksi syy tähän on se, että sosiaalinen media ja siihen liittyvät toimintatavat sopivat huonosti yhteen perinteisen organisaatiobyrokratian kanssa.

Organisaatiobyrokratialle luonteenomaista on tiedon hallinta, tarkkaan määritellyt prosessit, ennalta sovitut roolit ja asemaan perustuva valtarakenne. Sosiaaliselle medialle puolestaan luonteenomaista on yhteisten kiinnostusten kohteiden ympärille vapaaehtoisesti ja vapaamuotoisesti organisoituvat verkostot, tiedon avoin jakaminen, joustavasti vaihtuvat roolit sekä aktiivisuuteen ja osaamiseen perustuvat valtarakenteet.

Sosiaalisessa mediassa on loputon määrä esimerkkejä siitä, miten osaamista ja tietoa avoimesti jakamalla on voitu saavuttaa hämmästyttäviä tuloksia. Yrityksissä ja organisaatiossa osaamisen ja tiedon jakaminen on kuitenkin ollut perinteisesti hyvin kontrolloitua. Kontrolloitu työ soveltuu tilanteisiin, jotka ovat yksinkertaisia ja jotka voidaan automatisoida. Asiantuntijatyö puolestaan on mitä enenevässä määrin luovaa ongelmanratkaisua ja reagointia yllättäviin haasteisiin, jossa tarvitaan monipuolisesti erilaista osaamista, joka on hajaantunut ympäri organisaatiota ja yhteistyöverkostoja.

Byrokratia ei ole yksioikoisesti paha asia. Byrokratian tehtävä on helpottaa päätöksentekoa ja ohjata asiantuntijoiden välistä yhteistyötä. Jos yrityksen toiminta annettaisiin itseorganisoitua vapaasti, olisi yrityksen toiminta varsin kaoottista. Toisaalta jokainen pystyy tunnistamaan kokemuksia miten byrokratia kangistaa ja hidastaa toimintaa. Kun tieto ei kulje ja ihmiset eivät kollaboroi, päätöksenteko hidastuu ja asiantuntijat tekevät huonoja päätöksiä.

On selvää, että yrityksillä on opittavaa sosiaalisen median toimintatavoista ja löydettävä itselleen sopivat keinot soveltaa niitä tavoitteellisesti omassa toiminnassaan. Avoimien, vuorovaikutteisten ja yhteisöllisten työtapojen sekä välineiden avulla yritys voi nopeuttaa projektien käynnistymistä, hepottaa asiantuntijoiden järjestäytymistä vikkelämmin yhteisesti jaettujen työnkohteiden äärelle, tekemään nopeammin parempia päätöksiä ja vähemmän huonoja päätöksiä sekä jakamaan organisaatiossa olevaa osaamista tehokkaammin.

Millaisia mahdollisuuksia ja mahdottomuuksia sinun mielestäsi organisaatioilla on oppia hyödyntämään sosiaalisen median avoimia ja vuorovaikutteisia toimintatapoja omassa toiminnassaan?

Lokakuussa 2010 Suomalaisen Työn Liitto ja Intunex aloittivat ensimmäiset keskustelut Avainklubi.fi-verkkopalvelusta, jonka perustamista Suomalaisen Työn Liitto oli jo jonkin aikaa miettinyt. Parin tapaamisen jälkeen päätös projektin käynnistämisestä tehtiin lokakuun lopulla, ja huhtikuussa 2011 palvelu oli valmiina verkossa kaiken kansan käytettävissä. Intunex oli palvelun toteutuksessa merkittävässä roolissa, mutta mukana oli myös muita innovatiivisia yrityksiä.

Projekti oli hyvä osoitus siitä, että lyhyessä kalenteriajassa ja pienillä kustannuksilla voidaan saada valmiiksi hyvinkin monipuolinen ja innovatiivinen palvelu. Haluamme sen vuoksi jakaa muutamia keskeisiä ajatuksia siitä, miten tällainen projekti saadaan onnistumaan.

1. Nopeasti liikkeelle

Asioita ei kannata suunnitella liian pitkään ja liian yksityiskohtaisesti. Riittää, että on olemassa yhteinen visio mitä kohden mennään, ja ensimmäiset askeleet vision saavuttamiseksi on sovittu yksityiskohtaisemmin. Projektissa Intunexin toteutti parissa viikossa ensimmäisen prototyypin Suomalaisen Työn Liiton kokeiltavaksi, jonka jälkeen oli helppo lähteä yhdessä suunnittelemaan ja kokeilemaan lisäominaisuuksia pala palalta.

Uuden palvelun toteuttamisessa on hyvä muistaa keskeinen sääntö: suunnitteludokumentit tai sopimuspaperit eivät vielä luo kenellekään mitään liiketoimintahyötyä, vaan hyöty syntyy vasta kun valmis toimiva palvelu on julkaistu ja sillä on käyttäjiä. Jokainen päivä, joka käytetään paperien kirjoittamiseen ja sopimuspykälien vääntämiseen, siirtää julkaisupäivää ja liiketoimintahyödyn realisoitumista myöhemmäksi.

2. Tehdään pala kerrallaan

Toinen tärkeä onnistumisen edellytys on ymmärtää, että koko maailmaa ei voi eikä tarvitse tehdä valmiiksi kerralla. Ensimmäisen julkaistavan version ei tarvitse sisältää kaikkia mahdollisia hienoja ominaisuuksia, joita joku keksii. Palvelu tuo liiketoimintahyötyä vasta, kun se julkaistaan markkinoille. Mitä enemmän ominaisuuksia palveluun toteutetaan, sen myöhemmäksi julkaisu ja hyötyjen realisoituminen siirtyy.

Intunexin menetelmä verkkopalveluiden toteuttamiseen on hyvin yksinkertainen: listataan yhteen dokumenttiin lyhyesti erilaiset ominaisuudet, joita joku on ehdottanut, että palveluun voitaisiin luoda. Laitetaan ominaisuudet tärkeysjärjestykseen ja päätetään, mikä on se ehdoton minimimäärä ominaisuuksia, joilla palvelu on käyttökelpoinen. Lähdetään toteuttamaan näitä muutamia keskeisiä ominaisuuksia yksi kerrallaan ja suunnitellaan jokainen ominaisuus yksityiskohtaisemmin silloin, kuin sen toteutushetki koittaa. Toteutuksen aikana tulleet uudet hienot ideat lisätään ehdolle myöhempiin versioihin. Kun muutamat keskeiset ominaisuudet on toteutettu, julkaistaan palvelu markkinoille. Avainklubi.fi:n tapauksessa julkaisu onnistui noin kuudessa kuukaudessa siitä, kun ensimmäiset keskustelut projektin aloittamisesta käynnistettiin.

3. Suuren kokonaisuuden voi tehdä useiden pienten yritysten yhteistyönä

Avainklubi.fi on monipuolinen verkkopalvelu, jota Intunex ei olisi yksin kyennyt toimittamaan. Esimerkiksi graafisen ulkoasun suunnitteluun Intunexin omilta henkilöiltä ei löydy huipputason osaamista. Projekti näytti kuitenkin hyvin, että myös suurempi verkkopalvelu syntyy hyvin pienten yritysten yhteistyönä.

Suuret IT-jätit markkinoivat palveluitaan usein sillä, että heiltä voi ostaa yhdestä paikasta kaiken mahdollisen. Avainklubi.fi-projekti kuitenkin osoitti hyvin, että tämä ei ole ainoa tapa. Pienet ketterät yritykset ovat tottuneet verkostoitumaan ja tekemään yhteistyötä, eikä Avainklubin tapauksessa ollut mikään ongelma toteuttaa palvelua neljän pienen yrityksen yhteistyönä. Jokainen yritys keskittyi omiin vahvuuksinsa ja mukaan saatiin innovatiivista huippuosaamista eri puolilta. Lopputuloksena saatiin julkaistua markkinoille uusi verkkopalvelu siinä ajassa ja kustannuksilla, joka isoissa jättiyrityksissä kuluu sopimusneuvotteluihin ja kahvin juomiseen.

Kokonaisuudessaan Intunexille syntyi projektista erittäin positiivinen mielikuva. Kehitystyö jatkuu mutta toivotamme jo tässä vaiheessa onnea Avainklubille ja siihen kuuluville yrityksille uusien innovatiivisten palveluiden kehittämiseen. Tule sinäkin mukaan jakamaan ideoita ja oivalluksia, ja kutsu myös kaikki kaverisi rakentamaan yhdessä uusia suomalaisia menetystarinoita.

- Intunex-tiimi